Entre résignation et transgression : les managers du médico-social face aux tensions paradoxales de leur secteur

Tiraillés entre les valeurs sociales de leurs équipes et les impératifs de performance
économique, les managers des établissements médico-sociaux développent des
stratégies d’ajustement, observent dans cette tribune libre* Khaled Sabouné et Adama
Ndiaye, maîtres de conférences en sciences de gestion.

Un sympathique Worldcafé sur la motivation au travail !

En mars dernier, nous avons eu le plaisir d’animer un atelier sur la motivation au travail avec l’équipe des chefs de service de la Fondation du Sonnenhof. Une équipe de managers passionnés qui s’est prise au jeu de ce Worldcafé en y mettant tout leur cœur, de l’énergie et une belle dose de créativité ! Chaque sous groupe s’est penché sur des questions de fond autour de la motivation au travail : Tout cela s’est réalisé dans une atmosphère chaleureuse et plaisante. Un grand merci à toute l’équipe pour leurs productions de qualité !

Recrutons Consultant(e) / Psychologue !

Nos Apartés RH, une expertise du Cabinet de recrutement EURHETES RH, basé à Strasbourg, est un organisme de formation et un centre de bilans de compétences. Depuis 2018 Nos Apartés propose des prestations de coachings individuels et collectifs, des formations sur mesure, des groupes d’analyse de pratiques, des ateliers managériaux et des bilans de compétences à ses clients issus des secteurs industriel, hospitalier, médico-social et du transport. Pour accompagner son activité en forte croissance, Nos Apartés RH crée un poste de Consultant / psychologue (H/F) Vous serez intégré à une petite équipe de consultants passionnés et mus par les valeurs fondatrice de notre société : la responsabilité, la loyauté et l’exigence, dans un cadre agréable et lumineux. Après une période de formation à nos prestations et à nos outils, vous prendrez en charge l’animation d’ateliers et de formations du cabinet ainsi que la conduite de bilans de compétences. Vous participerez également à la conception des actions de formation, à la modernisation des supports pédagogiques, à la veille pédagogique ainsi qu’à la communication digitale du cabinet. Vous serez progressivement amené à développer votre portefeuille de clients afin de gagner en autonomie. Enfin, vous assisterez les consultants du cabinet Eurhétès dans certaines tâches liées au recrutement : sourcing de candidats, veille industrielle, démarchage commercial. Pour ce poste évolutif, nous recherchons un(e) candidat(e) titulaire d’un Master en psychologie clinique, psychologie du travail ou Master RH, sensibilisé aux techniques de l’écoute active, de la relation d’aide et de la pédagogie d’adultes. Une première expérience dans le milieu de la santé, dans le secteur hospitalier, médico-social, industriel ou des services constituerait un atout. Si vous êtes curieux(se) de sciences humaines, de management et de prévention des RPS et que vous possédez de bonnes aptitudes digitales et de communication orale et écrite, écrivez-nous à contact@nosapartes.fr .

COACH CERTIFIEE !

C’est avec une immense joie que nous partageons ce matin cette belle nouvelle : Marie BARRY vient d’être officiellement certifiée « COACH PROFESSIONNELLE » par l’IFG Executive Education. Une occasion pour Nos Apartés RH de développer ses prestations d’accompagnement individuel et collectif à Strasbourg, en Alsace et même au-delà. Désormais, Nos Apartés RH propose plusieurs types de coaching : Une occasion également de fêter l’événement comme il se doit !

La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure », affirme le sociologue François Dupuy

Article paru dans l’Usine Nouvelle Après « Lost in management », le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, « La faillite de la pensée managériale ». Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu’il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement. Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant. L’Usine Nouvelle – Qu’est ce qui vous a poussé à revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre précédent livre ? François Dupuy – Beaucoup de personnes, et pas seulement mon éditeur, m’ont demandé d’écrire la suite. De mon côté, j’avais envie de revenir sur certains phénomènes que j’ai observés en intervenant dans des entreprises ou dans mes travaux de recherche. Certaines personnes me disaient que j’avais bien démonté les mécanismes de ce qui ne marchait pas mais que je ne donnais pas de solutions. De mon côté, je voulais, après avoir expliqué ce qui ne va pas, approfondir les raisons de cette situation, revenir sur le pourquoi ça ne va pas. Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ? Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d’explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine. A l’origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu’il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée. Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ? Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l’organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire. Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n’apparaît pas à l’oeil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n’existaient pas et qu’on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pû progresser, c’est parce qu’on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple. Une chose me frappe dans les livres récents sur le management, c’est qu’on n’y parle plus du tout ou très rarement de « pouvoir ». Ce mot semble faire peur, comment l’interprétez-vous ? Prenons l’exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement « en mode projet ». On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit « tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents » et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n’importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu’il suffit de donner le titre de chef pour qu’une personne le soit, que changer l’organigramme c’est changer l’organisation. C’est bien sûr faux. Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c’est contrôler quelque chose d’important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ? Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l’incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d’entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l’entreprise. Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l’entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d’une action, pas quelque chose qu’on impose. Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs. Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l’innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l’action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d’approuver mais ils continuent comme avant. Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ? C’est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu’il prêche pour sa paroisse. Il s’appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d’entreprises deviennent sociologues, mais pour qu’ils aient la curiosité de s’intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés. Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit « attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques ». Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités. N’évacuez-vous pas un peu vite l’hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu’ils sont soumis à une logique financière, ils s’y conforment tout simplement ? Ils ont fait le choix de s’ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s’aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Pour revenir aux valeurs, l’engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes.

Développer son leadership, c’est possible ?

« On ne nait pas leader, on le devient ! » Cette citation de Warren Bennis, pape contemporain des recherches sur le leadership, semble répondre à la question. Ainsi donc, nous pourrions tous développer des talents de leader ? C’est du moins la conception actuelle et qui semble faire foi. Pourtant, depuis l’antiquité cette question ne cesse de faire réfléchir. Platon déjà s’interrogeait sur les traits qui caractérisent les hommes de pouvoir, car on pensait en effet à cette époque que le leadership était ancré chez certains individus, qu’ils s’agissait de traits individuels et qu’il y avait une dimension héréditaire dans le leadership. Une certitude qui s’invitera jusqu’au XIXème siècle. A ceci près que le pouvoir et le leadership restent des notions bien distinctes. Je peux avoir du pouvoir sur quelqu’un sans leadership. Le leadership étant reconnu à partir du moment où le leader est suivi par une action VOLONTAIRE de la part d’un groupe, et non par obéissance. Ce n’est que dans les années 40 et jusque dans les années 70 que progressivement la théorie de l’innée cède du terrain à celle de l’acquis. On se met progressivement en effet à parler de leadership situationnel (K.H. Blanchard). On ne nait pas forcément leader, mais le contexte pourrait amener quelqu’un à développer (ou pas) son leadership. C’est également l’époque des théories comportementales où l’on défend l’idée que les comportements appropriés s’acquièrent. De nombreux chercheurs et écoles de pensée développement à cette époque leurs théories et modèles managériaux. C’est la guerre de traits, des comportements et des styles managériaux et de leadership. Le modèle des BIG FIVE de Goldberg dans les années 80 en est une belle illustration. On établit des profils psychologiques et on réintroduit alors la relation entre l’inné et l’acquis notamment dans les comportements professionnels et managériaux. Arrive ensuite la notion de leadership processuel (R.J. House): le leadership s’apprendrait tout au long de son parcours, à partir d’expériences dans lesquelles le manager serait amené à développer autonomie et responsabilités. En particulier la gestion de crise serait une occasion de développer son leadership. Dans cette mouvance, Pierre Bourdieu, éminent sociologue français, introduit l’idée que la puissance du réseau relationnel joue un rôle fondamental dans le leadership. Plus récemment, on associe style de personnalité et valeurs personnelles ( W.George, 2003). Le leader est authentique, honnête, il se focalise sur l’implication de ses subordonnés. Il existe de ce fait une variabilité des styles de leadership en fonction des personnalités mais les caractéristiques générales sont la réflexivité, la transparence dans la relation à l’autre et un fondement moral (Cf. Y. Pesqueux dans son article sur les Leader-héros) Ce sont malgré tout les recherches de Bennis et Nanus, dans les 85’s, qui semblent faire aujourd’hui l’unanimité avec la notion de leadership transformationnel : le leader portant ainsi la vision séduisante de l’avenir de l’organisation, la capacité à susciter la confiance et à se réaliser en ayant confiance en soi. Nous voici donc rendus en 2022 avec cette idée que le leadership serait une combinaison de l’ensemble de ces conceptions : un vrai leader disposerait donc de qualités innées, qui se développeraient (ou non) si le futur leader est plongé dans un contexte propice, engagé dans un processus de développement, avec une solide motivation et, cerise sur le gâteau, doté d’un efficace réseau. Amis managers motivés et convaincus = à vos réseaux ! Marie BARRY – 11.04.2022

Quand manque de sens rime avec absence

Publié le 06/10/2021 à 07:39 par la rédaction des Éditions Tissot dans Risques professionnels. Le sens donné au travail est parfois difficile à appréhender pour les entreprises. Cette notion, perçue comme subjective ou individuelle, est pourtant très importante pour prévenir les atteintes à la santé au travail. La DARES a mis en évidence une corrélation entre manque de sens du travail et absentéisme. Comment prévenir ce risque ? Etude de la DARES sur le sens du travail (août 2021) Télécharger gratuitement Mots-clés Prévention des risques Sens du travail : de quoi s’agit-il ? De nombreuses études montrent l’importance du sens du travail pour le bien-être des salariés. Que recouvre cette notion ? La DARES retient trois dimensions : le sentiment d’utilité sociale, à savoir quand le travailleur voit que le produit concret de son travail permet de satisfaire les besoins de ses destinataires ; la capacité de développement, soit la possibilité d’apprendre des choses nouvelles et de développer ses compétences, de « grandir » par son travail ; la cohérence éthique. En effet, lorsque le travail contrevient à ses valeurs, il engendre des conflits éthiques et de la souffrance. Ces aspects permettent au salarié de s’investir dans son travail et de s’y reconnaître. Sens du travail et absentéisme En comparant les résultats des enquêtes « conditions de travail » de 2013 et de 2016 pour les trois dimensions retenues, la DARES met en évidence qu’un faible sens du travail est associé à un changement d’emploi, à l’adhésion à un syndicat, et à l’absentéisme. Le nombre annuel moyen de jours d’absence est passé de 6,6 à 8,1 jours entre 2013 et 2016. Cette variation témoigne d’une disparité. Ainsi : le nombre de jours d’absence augmente beaucoup plus fortement pour les 20 % de salariés qui ont connu la plus forte perte de sens du travail ; a contrario, il diminue pour les 20 % dont le sens du travail s’est le plus amélioré. Selon la DARES, cette évolution dépend encore plus du sens du travail que de l’intensité du travail et du soutien social. Manque de sens du travail : un enjeu de prévention Cet impact sur l’absentéisme complète un constat que d’autres études ont établi : si le sens du travail permet d’accroître le bien-être au travail, son absence, et notamment l’incapacité de faire du « bon travail », peut porter atteinte à la santé mentale. Chaque entreprise doit intégrer cet aspect, dans le cadre de son obligation de garantir l’intégrité de la santé mentale des travailleurs (Code du travail, art. L. 4121-1). D’ailleurs, l’accord national interprofessionnel de 2013 sur la qualité de vie au travail liste « le sens donné au travail » parmi les items sur lesquels travailler. Renforcer le sens du travail Le sens du travail est fortement présent pour certaines professions : assistants maternels, aides à domicile, enseignants, professionnels de l’action sociale et autres métiers qui ont pour point commun de placer les salariés en relation avec le public ou les clients. Ce constat offre une première piste de renforcement : développer le sentiment d’utilité sociale. Managers et service ressources humaines ont un rôle important à jouer en donnant des orientations explicites cohérentes avec la mission de l’organisation et en communiquant sur la vision et la stratégie de l’entreprise. La deuxième piste s’appuie sur les travaux du psychologue Yves Clot : mettre en œuvre des espaces de discussion sur le travail pour que les salariés puissent discuter collectivement et débattre sur les critères de qualité du travail. Pour réduire le risque de conflit éthique, les managers doivent s’assurer que le travail et les pratiques organisationnelles reflètent le souci de la dignité humaine et être exemplaires de leur côté. Une autre piste consiste à diminuer les entraves au sens du travail : procédures rigides, pilotage par des objectifs chiffrés et des indicateurs qui ne reflètent pas ce qui est important aux yeux des travailleurs. En allégeant le poids de ces facteurs, en discutant l’organisation avec les salariés, les entreprises peuvent renforcer le sens du travail, améliorer la santé des travailleurs et réduire l’absentéisme. DARES, document d’études, août 2021, n° 249 (quand le travail perd son sens) auteur : Michaël Bouvard, Chargé de mission qualité de vie au travail

Motivation des collaborateurs = comment éviter l’effet « COBRA » ?

Ne tombez pas dans l’effet COBRA ! Publié le 18/01/2022 à 09:55 par la rédaction des Éditions Tissot dans Management. Au quotidien, vous prenez des décisions pour vos équipes. Certaines portent leurs fruits exactement comme vous le souhaitiez, mais d’autres obtiennent exactement l’effet contraire à celui que vous recherchiez. Bienvenue à l’effet COBRA… Obtenir l’inverse de ce que l’on souhaitait est le trait caractéristique de ce mécanisme. Voyons comment l’éviter… L’effet COBRA, alors c’est quoi ? L’effet COBRA provient d’une histoire dont nous ne savons pas l’exactitude. La ville de Delhi se trouvait à l’époque de l’Inde coloniale infestée de cobras. Les autorités publiques décidèrent la mise en place d’une mesure ciblant leur réduction drastique au sein de la ville, en récompensant les chasseurs de cobras par le versement d’une prime généreuse. Le résultat fut spectaculaire : les cobras furent quasiment éliminés en peu de temps. Mais une autre conséquence est apparue. La réduction considérable de cobras dans la nature réduisait l’espoir des chasseurs d’en capturer de nouveaux et par-delà, de bénéficier d’une prime. C’est à partir de ce moment que « l’effet Cobra » se produisit. Les chasseurs se sont mis à élever des cobras qu’ils finissaient par abattre en vue d’obtenir la prime promise par les autorités ! Les autorités supprimèrent alors la prime, conduisant les ex-chasseurs à relâcher les cobras « élevés », devenus sans valeur. Finalement, le nombre de cobras présents dans la ville se révéla plus important à la suite de l’abandon de la prime qu’il ne l’était avant la prise de mesure. Le programme d’éradication des cobras par le versement incitatif d’une prime a donc obtenu des résultats contraires à ceux initialement prévus. Nos effets COBRA Bon nombre des décisions que l’on prend peuvent se retrouver dans l’effet COBRA. Par exemple, voyant que certaines gammes de produits sont insuffisamment vendues, on incite les commerciaux avec une prime ciblée en fonction d’un chiffre d’affaires atteint dans cette gamme. Conséquence, il y a bien une augmentation des ventes, mais aussi le risque d’une baisse de vente des autres gammes de produits. De plus, il faut davantage stocker ces références avec le risque, une fois le chiffre d’affaires atteint et la prime supprimée, de créer un stock d’invendus. Autre exemple. Vous souhaitez que vos collaborateurs fassent attention à leurs outils de travail. Vous décidez de leur verser une prime pour leur permettre de renouveler leur matériel cassé ou perdu. En effet, vous constatez quelque temps plus tard moins de casse et de perte, mais des outils abîmés ou de qualité moins performante, car les collaborateurs n’utiliseront peut-être pas toute la prime pour renouveler leur matériel ! L’importance des conséquences L’effet COBRA met en évidence une mauvaise anticipation de la perception des conséquences par un acteur humain. Tout dysfonctionnement matériel dont la résolution implique un être humain met en jeu ce principe. Si l’acteur obtient de son action pour résoudre le problème (ici, chasser les cobras) un bénéfice (ici une prime), il poursuivra son action. En revanche, s’il obtient un désavantage (ici, ne plus obtenir la prime), il changera son action initiale pour obtenir le bénéfice (ici, élever les cobras). La conséquence de l’action (ici, obtenir la prime) crée l’élément moteur au résultat contre-productif ! Pourtant, il aurait été possible de l’éviter. Comment ? Renforcer l’importance du résultat intrinsèque En fait, la prime joue le rôle d’une récompense extérieure au résultat obtenu. Le résultat immédiat à l’éradication des cobras aurait été plutôt : pouvoir laisser les enfants jouer dehors, diminuer les risques de décès, diminuer les coûts de soins dus aux hospitalisations en cas de morsures, etc. Ces résultats si positifs ont en fait été « écrasés », remplacés, par la prime. Autrement dit, on a substitué aux résultats directs de l’action demandée des résultats indirects. Grave erreur. Un management équilibré fait toujours référence aux résultats directs positifs des actions à mener par les collaborateurs. Sinon, il y a de grandes chances de créer les conditions d’actions inverses aux résultats souhaités. Cette erreur provient souvent d’une vision erronée du management sur les motivations des collaborateurs. Dans notre exemple, la municipalité de Delhi a certainement dû considérer que les habitants n’auraient pas été sensibles aux résultats directs de la chasse, et donc qu’il fallait les motiver autrement. Imaginons que cette perception eût été vraie, il leur aurait fallu redoubler d’efforts pour être convaincants et non pas tomber dans la facilité de la prime. Cela montre toute l’importance, en tant que manager, d’être performant dans la valorisation des résultats aux objectifs que vous donnez à vos collaborateurs. auteur : Pascal Jacquin

Un baromètre de la santé psychologique

Au Quebec, le PAMQ (Programme d’aide aux médecins du Québec) a publié un baromètre permettant de mesurer son propre état de santé psychologique. Un outil intéressant pour prendre du recul et lever le pied dans un contexte sanitaire qui ne cesse de se tendre, de tendre les relations et de rendre hyper-sensible n’importe quel professionnel assidu. A partager autour de soi, pour mieux prendre soin de soi, et des autres !

Meilleurs Voeux 2022 !

En ce début d’année morose, tout l’art consiste à garder le cap, à cultiver l’optimisme et à entretenir une belle énergie. Alors toute l’équipe de Nos Apartés RH et d’Eurhétès vous adresse ses meilleurs voeux pour une année lumineuse et sereine !